روش اولویت‌بندی کالاها با توجه به فروش و سود

برای اولویت‌بندی کالاها، فقط تعداد فروش را نبینید. برای هر کالا در یک بازهٔ مشخص، تعداد فروش، مبلغ فروش، سود ناخالص یا حاشیهٔ مشارکت و مقدار سرمایهٔ خوابیده در موجودی را کنار هم بگذارید. سپس کالاهای پرفروش و پرسود، پرفروش و کم‌سود، کم‌فروش و پرسود و کم‌فروش و کم‌سود را با تصمیم‌های متفاوت مدیریت کنید. دادهٔ دقیق و یک دورهٔ مقایسه‌پذیر از فرمول پیچیده مهم‌تر است.

کالایی ممکن است بسیار بفروشد اما پس از کسر بهای خرید، تخفیف، مرجوعی و هزینه‌های مستقیم سود اندکی بگذارد. کالای دیگری با فروش کمتر می‌تواند سهم بیشتری در سود داشته باشد. بنابراین رتبه‌بندی تنها بر اساس تعداد یا مبلغ فروش، منابع خرید و فضای انبار را به سمت کالاهایی می‌برد که شاید ارزش اقتصادی کمتری دارند.

برای مثال، اگر صد واحد از کالای الف با سود هر واحد ده هزار تومان فروخته شود و بیست واحد از کالای ب با سود هر واحد هشتاد هزار تومان، سود کل ب بیشتر است؛ با اینکه تعداد فروشش کمتر است. این مثال فرضی است و هزینه‌های ثابت را کنار می‌گذارد، اما تفاوت «پرفروش» و «پرسود» را نشان می‌دهد.

مقالهٔ تفاوت گردش مالی و سود خالص همین خطای نگاه کردن به عدد فروش را در سطح کل کسب‌وکار توضیح می‌دهد. در سطح کالا هم باید روشن کنید «سود» دقیقاً کدام سود است. مقایسهٔ یک کالا با سود ناخالص و دیگری با سود پس از هزینهٔ ارسال، نتیجهٔ قابل اعتماد نمی‌دهد.

برای هر کد کالا، دورهٔ زمانی یکسان، تعداد فروش خالص، مبلغ فروش پس از تخفیف و مرجوعی، بهای تمام‌شدهٔ واحد و هزینه‌های مستقیم مرتبط را ثبت کنید. مقدار موجودی و زمان ماندن در انبار نیز برای تصمیم خرید مفید است. نام کالا کافی نیست؛ اندازه، رنگ یا مدل با قیمت و سود متفاوت باید جدا دیده شوند.

فروش خالص یعنی مرجوعی‌ها و لغو سفارش‌ها از فروش کم شده‌اند. اگر کالا در چند کانال با کمیسیون متفاوت فروخته می‌شود، بهتر است اطلاعات کانال را هم نگه دارید. هزینهٔ بسته‌بندی، حملی که فروشنده می‌پردازد و کارمزد بازارگاه می‌تواند سود یک محصول را تغییر دهد. برای تصمیم دقیق، تعریف داده‌ها را در همهٔ ردیف‌ها یکسان کنید.

دادهٔ سه روز تعطیل را با دادهٔ یک ماه عادی مقایسه نکنید. فصلی بودن، کمپین تخفیف و کمبود موجودی بر فروش اثر دارند. اگر کالایی در نیمی از دوره ناموجود بوده، فروش پایین آن لزوماً نشان‌دهندهٔ تقاضای ضعیف نیست. در کنار عدد فروش، روزهای موجود بودن و قیمت فروش واقعی را ثبت کنید.

سود ناخالص هر واحد از قیمت فروش خالص منهای بهای تمام‌شدهٔ همان واحد به دست می‌آید. سود ناخالص کل کالا برابر است با سود هر واحد ضربدر تعداد فروش خالص، اگر قیمت و هزینه در دوره ثابت باشند. برای تصمیم عملی، هزینه‌های مستقیم متغیر مانند کارمزد و بسته‌بندی را هم جدا بررسی کنید.

اگر قیمت در طول دوره تغییر کرده، میانگین ساده ممکن است گمراه‌کننده باشد. بهتر است هر فروش یا هر گروه با قیمت مشابه را حساب و سپس جمع کنید. برای مثال، فروش با تخفیف شدید ممکن است تعداد را بالا ببرد ولی حاشیهٔ سود را پایین بیاورد. مقالهٔ تخفیف و حاشیهٔ سود روش دیدن اثر تخفیف را توضیح می‌دهد.

هزینه‌های ثابت مانند اجاره را می‌توان در تحلیل کلی کسب‌وکار دید، اما پخش خودسرانهٔ آن میان کالاها ممکن است تصمیم را مخدوش کند. برای اولویت‌بندی روزمره، ابتدا سود ناخالص و حاشیهٔ مشارکت را روشن کنید. اگر یک کالا به تجهیزات یا نیروی اختصاصی نیاز دارد، آن هزینهٔ ویژه را نیز در تصمیم وارد کنید.

دو محور ساده بسازید: سهم هر کالا از فروش و سهم آن از سود در دورهٔ مشخص. سپس کالاها را در چهار ناحیهٔ پرفروش و پرسود، پرفروش و کم‌سود، کم‌فروش و پرسود و کم‌فروش و کم‌سود قرار دهید. مرز «زیاد» و «کم» را بر اساس توزیع واقعی فروشگاه تعیین کنید، نه عددی ثابت برای همهٔ کسب‌وکارها.

برای فروشگاهی با صدها قلم، می‌توانید ابتدا کالاها را بر اساس سود کل یا مبلغ فروش مرتب کنید و چند گروه بسازید. راهنمای Oracle برای تحلیل ABC نشان می‌دهد می‌توان اقلام را بر اساس فروش، حاشیهٔ سود یا ارزش موجودی رتبه‌بندی کرد. تحلیل ABC یک ابزار دسته‌بندی است؛ نباید گروه A فروش را خودکار گروه A سود فرض کرد.

در فروشگاه کوچک، صفحهٔ گسترده با چند ستون کافی است. برای هر کالا کد یکتا، فروش خالص، سود کل، حاشیهٔ سود درصدی و موجودی را بنویسید. سپس مرتب‌سازی را دو بار انجام دهید: یک بار بر اساس فروش و بار دیگر بر اساس سود. جاهایی که رتبه‌ها اختلاف بزرگ دارند، نامزد بررسی دقیق‌اند.

کالاهای پرفروش و پرسود معمولاً باید موجودی قابل اعتماد، نمایش مناسب و تأمین‌کنندهٔ پایدار داشته باشند. با این حال خرید بی‌حساب آن‌ها هم خطر خواب سرمایه دارد. نرخ فروش، زمان تأمین و فصلی بودن را کنار سود ببینید و نقطهٔ سفارش را با دادهٔ واقعی تنظیم کنید.

اگر این کالاها مرتب ناموجود می‌شوند، فرصت فروش از دست می‌رود. اما اگر فقط در یک کمپین کوتاه پرفروش بوده‌اند، سفارش بزرگ برای ماه بعد می‌تواند اشتباه باشد. تاریخچهٔ چند دوره را ببینید. همچنین بررسی کنید آیا سود بالا ناشی از قیمت موقت، تخفیف تأمین‌کننده یا هزینهٔ ثبت‌نشده بوده است.

اولویت دادن به این گروه به معنای حذف تمام کالاهای دیگر نیست. بعضی کالاها مشتری را جذب می‌کنند، مجموعهٔ سبد خرید را کامل می‌کنند یا برای حفظ انتخاب مشتری لازم‌اند. تصمیم باید با هدف فروشگاه سازگار باشد. مقالهٔ محاسبهٔ نقطهٔ سربه‌سر محصول برای دیدن حداقل فروش لازم در محصولات خاص کمک می‌کند.

کالای پرفروش و کم‌سود را فوراً حذف نکنید. نخست ببینید علت حاشیهٔ کم چیست: تخفیف زیاد، قیمت خرید بالا، کارمزد کانال، ضایعات یا مرجوعی. شاید بتوان با مذاکره با تأمین‌کننده، اصلاح بسته‌بندی یا قیمت‌گذاری بهتر سود را بالا برد. اثر آن بر خرید سایر کالاهای سبد هم مهم است.

ممکن است یک کالای کم‌سود، مشتری را وارد فروشگاه کند و همراه آن کالاهای سودآور خریده شوند. برای اثبات این نقش باید دادهٔ سبد خرید ببینید، نه فقط حدس. اگر مشتریان تنها همان کالا را می‌خرند و هزینهٔ خدمت‌رسانی بالاست، داستان متفاوت است. مقایسهٔ سود در سطح سفارش می‌تواند نتیجهٔ تحلیل تک‌کالا را کامل کند.

افزایش قیمت نیز باید با حساسیت تقاضا سنجیده شود. اگر قیمت را بالا ببرید و فروش به‌شدت کم شود، سود کل ممکن است کمتر شود. تغییر کوچک، ثبت نتیجه و مقایسهٔ دوره‌های مشابه بهتر از تصمیم ناگهانی است. دربارهٔ محصولاتی که قیمت رقابتی بسیار مهم دارند، شاید کاهش هزینه راه عملی‌تری باشد.

کالای کم‌فروش و پرسود ممکن است محصول تخصصی با مشتری محدود باشد. اگر موجودی آن کند می‌چرخد، سود روی کاغذ باید با سرمایهٔ خوابیده و خطر کهنگی سنجیده شود. شاید نمایش بهتر، سفارش بر اساس تقاضا یا موجودی کمتر مناسب باشد. کم‌فروش بودن به‌تنهایی دلیل حذف نیست.

در این گروه، باید دید مشتری اصلاً کالا را پیدا می‌کند یا نه. توضیح ناقص محصول، عکس نامناسب یا جای بد در قفسه می‌تواند فروش را کم کند. پیش از حذف، این موانع را بررسی کنید. اگر نیاز مشتری فصلی است، مقایسه را با فصل مشابه انجام دهید. یک ماه ساکت در خارج از فصل برای قضاوت کافی نیست.

اگر هر واحد سود خوبی دارد ولی ماه‌ها در انبار می‌ماند، بازده سرمایه ممکن است از ظاهر سود کمتر باشد. هزینهٔ نگهداری، خطر خرابی یا مد شدن و محدودیت نقدینگی را حساب کنید. مقالهٔ تفاوت سود حسابداری و نقدینگی عملیاتی روشن می‌کند چرا سود ثبت‌شده همیشه پول در دسترس نیست.

برای این گروه ابتدا علت را بررسی کنید: آیا کالا تازه وارد شده، در دوره ناموجود بوده یا واقعاً تقاضا و سود کمی دارد؟ اگر دادهٔ کافی و روند چند دوره نشان می‌دهد منابع را مصرف می‌کند، کاهش موجودی، خروج تدریجی یا جایگزینی می‌تواند منطقی باشد. حذف فوری همهٔ اقلام این گروه، انتخاب مشتری را بی‌دلیل محدود می‌کند.

گاهی محصول کم‌سود، مکمل محصولی پرفروش است. مثلا قطعه یا لوازم جانبی‌ای که مشتری انتظار دارد همان‌جا بخرد. ارزش آن را در سبد و تجربهٔ مشتری ببینید. اگر فقط فضای قفسه را می‌گیرد و حتی خرید مکمل نمی‌سازد، نگهداری آن هزینهٔ فرصت دارد. مقالهٔ هزینهٔ فرصت در کسب‌وکار کوچک این انتخاب میان استفاده‌های مختلف از منابع محدود را توضیح می‌دهد.

برای خروج، برنامه داشته باشید: توقف سفارش جدید، فروش موجودی با تخفیف حساب‌شده، بازگشت به تأمین‌کننده اگر قرارداد اجازه می‌دهد یا جایگزینی با کالای بهتر. تخفیف عمیق بدون حساب ممکن است زیان را بیشتر کند. اگر کالا تاریخ مصرف دارد، ایمنی و قانون فروش آن را مقدم بدانید.

دو کالا با سود کل مشابه می‌توانند نیاز متفاوتی به سرمایه داشته باشند. کالایی که با موجودی کم سریع فروش می‌رود، پول کمتری را در انبار نگه می‌دارد؛ کالای کندگردش ممکن است سرمایهٔ زیادی بخواهد. بنابراین پس از رتبه‌بندی فروش و سود، مقدار موجودی متوسط، روزهای ماندگاری و خطر ناموجودی را نیز بررسی کنید.

در یک فروشگاه کوچک، گزارش سادهٔ «چند واحد ابتدا داشتیم، چند واحد خریدیم، چند واحد فروختیم و چند واحد ماند» نقطهٔ شروع خوبی است. موجودی پایان دوره به تنهایی کافی نیست؛ اگر در میانهٔ ماه بارها ناموجود بوده‌اید، فروش مشاهده‌شده تقاضای واقعی را کمتر نشان می‌دهد. این نکته برای کالای پرفروش مهم است.

راهنمای Oracle دربارهٔ مدیریت موجودی خرده‌فروشی شاخص‌هایی مانند گردش موجودی، نرخ فروش و حاشیهٔ سود را کنار هم مطرح می‌کند. لازم نیست همه را از روز اول با سامانهٔ پیچیده بسنجید. دو یا سه شاخص که دادهٔ درست دارند، از ده شاخص با ورودی ناقص مفیدترند.

دورهٔ بازبینی باید با سرعت فروش و تغییر بازار هماهنگ باشد. برای کالای پرگردش، بررسی ماهانه یا حتی کوتاه‌تر ممکن است لازم باشد؛ برای کالای فصلی، مقایسه با فصل مشابه معنا دارد. هر بار همان تعریف فروش و سود را به کار ببرید تا تغییر رتبه ناشی از تغییر روش محاسبه نباشد.

بعد از کمپین تخفیف، تغییر تأمین‌کننده یا افزایش هزینهٔ ارسال، رتبه‌ها را دوباره ببینید. کالایی که پارسال پرسود بود ممکن است امسال با قیمت خرید جدید حاشیهٔ کمی داشته باشد. در مقابل، محصول کم‌فروش می‌تواند با بهتر شدن معرفی یا موجودی رشد کند. ماتریس باید ابزار تصمیم جاری باشد، نه یک جدول ثابت برای همیشه.

پیش از هر سفارش بزرگ، از خود بپرسید کدام فرض داده‌ها ممکن است غلط باشد: مرجوعی ثبت نشده؟ هزینهٔ بسته‌بندی جا افتاده؟ کالا در نصف دوره موجود نبوده؟ اگر پاسخ روشن نیست، تصمیم بزرگ را به یک عدد ظاهراً دقیق نسپارید. بررسی نمونهٔ فاکتورها و سبدهای واقعی می‌تواند خطاهای جدول را نشان دهد.

برای اولویت‌بندی، فروش خالص، سود هر واحد و سود کل را در یک دورهٔ یکسان حساب کنید و موجودی را هم ببینید. کالاهای پرفروش و پرسود به تأمین پایدار نیاز دارند؛ پرفروش و کم‌سود به اصلاح هزینه یا قیمت؛ کم‌فروش و پرسود به مدیریت سرمایه؛ و کم‌فروش و کم‌سود به بررسی دلیل نگهداری. تصمیم را با دادهٔ واقعی چند دوره بازبینی کنید.

• Oracle؛ Reviewing the ABC Analysis Report
• Oracle؛ Retail Inventory Management